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及时矫正“小的过错”,如何避免“破窗效应”发生?

文章作者:    时间:2019-09-27 15:58

 

凯发国际破窗效应”曾是揭示犯罪学的一个理论,此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。

以一幢有少许破窗的建筑为例,如果那些窗不被修理好,可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内,如果发现无人居住,也许就在那里定居或者纵火。又或一条人行道有些许纸屑,如果无人清理,不久后就会有更多垃圾,最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。因此破窗理论强调着力打击轻微罪行有助减少更严重罪案,应该以“零容忍”的态度面对罪案。

而应用在管理实践中,管理者则应该高度警觉那些看起来是个别的、轻微的,但触犯了公司核心价值的“小的过错”,并坚持严格依法管理。“千里之堤,溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户,就可能会带来无法弥补的损失。

用户“企业学童”讲到,他曾经工作的一个单位,就遇到“破窗效应”这样的问题。前期老板为了留住员工,充分体现人情化的管理。对于一些员工的违规行为,不会去及时制止,总是一带而过,慢慢地越来越多员工对工作不负责任。

最后公司内形成了一个懒散、无所谓、不负责的气氛,导致新来的员工很难正常工作。而当老板醒悟过来,想再管理的时候,已经为时已晚。小问题不及时处理将会引发大问题,这是破窗效应在企业管理中体现的效应。

企业应恰当地“小题大做”

世界经理人用户 “wildwolf0311”认为破窗效应发生的原因主要在于企业内部管理的不公平。作为人事行政部门主管,他观察到在他们公司,如果是老板或高层的亲戚就可以不遵守公司的管理制度,就可以任意践踏公司的管理制度,这主要在于我们的老板与高层管理人员的自己存在的问题。谈到这里的时候,“wildwolf0311”想起了西方流传的一首民谣。这首民谣说:

丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;

坏了一只蹄铁,折了一匹战马;

折了一匹战马,伤了一位骑士;

伤了一位骑士,输了一场战斗;

输了一场战斗,亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件的十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“破窗效应”,听起来有点不可思议,但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情,却有可能造成集体内部的分崩离析,一定要防微杜渐,否则,悔之晚矣。

小问题不及时处理将会引发大问题,这也是破窗效应在企业管理中体现的效应。但是在企业管理中,如果企业老板或高管去认真地处理每一个小问题,那么做事难免沦于琐碎,被别人认为没什么能耐,时间都用在这种小事上;可是如果只抓大问题,不理会小问题,待问题由小变大,造成严重后果了,又会有人指责管理人员管理不周全,对待问题处理不及时,导致了今天的恶果。这似乎是一个两难的困境。

打破这个困境的过程就是排除破窗效应的过程。玻璃破了是小事,但后续的持续破坏就是大事!对于此类问题的处理,管理大师彼得·德鲁克认为,职业人在遇到问题时要分析清楚,这个问题是第一次发生还是以往曾经发生?如果是第一次发生,那么是偶然的,还是必然的?以后会不会变成经常发生的问题?如果是经常发生,那么原因在哪里?有什么规律?这次的发生有没有表现出一些新的趋势?带来一些新的问题?

参照这个思路思考,我们就能够知道,小问题是否要大处理或者大问题是否可以不用理。

用户“youkp”就此举例说明,曾经一个高级生产经理投诉说,员工经常从公司卡钟门随意出入,上班时间混出去干私事,要求上班期间把门放下,禁止出入。刚一接到这个投诉时候感觉这是个大问题。但是通过观看几天的监控录像,我们发现出入的员工70%以上都做了登记工作,有一部分员工是因工作而需每天出入的,由于较频繁,所以这部分人就不登记了,保安人员也都认得。当然也确实有一些主管随意出入,但属少数。最后,我们向高级经理汇报了调查结果,用数字说明这个问题的现状不是他臆想的那样严重,不至于要关闭大门。

但是同样的,在我们的正门也有员工出入的情况,我却做了完全不同的处理。要求保安严格把关,没有放行条的一律不放,上班时间大门上锁,无特殊情况不得开启。刚开始,有员工抱怨,这样给他们造成不便,这么严格小题大做了。但我仍然坚持,原因很简单,锁门符合公司规定,严格放行更是安全的需要。目前情况尽管不严重,但如果听之任之,很容易就进一步恶化。

质量管理方面的“破窗效应”

有些企业家应对“破窗效应”,都往往从不起眼的小事抓起。比如,最直观的“小事”就是搞好环境卫生,要把一个地方搞干净一两天并不难,但是要一个地方持续多年都很干净,那就只有顶尖的企业才能做到。

世界经理人用户“网络响马”提到,在日本,有一种称作“红牌作战”的质量管理活动:

①清理:清楚的区分要与不要的东西,找出需要改善的事物。

②整顿:将不要的东西贴上“红牌”,将需要改善的事物以“红牌”标示。

③清扫:有油污、不清洁的设备贴上“红牌”,藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”,办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

④清洁:减少“红牌”的数量。

⑤修养:有人继续增加“红牌”,有人努力减少“红牌”。

“红牌作战”的目的是,借助这一活动,让工作场所得以整齐清洁,塑造舒爽的工作环境,久而久之,大家遵守规则,认真工作。许多人认为,这样做太简单,芝麻小事,没什么意义。但是,一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志,就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。

“零缺陷”理论是被誉为“全球质量管理大师”菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby)在20世纪60年代初提出,核心就是:“第一次就把事情做对”。

2007年4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以“全球质量管理大师”菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby)“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则,这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后,克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖,主管送下属,会议当礼品,这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系搭建的第三个阶段,从那个时候,开始引入克劳士比“零缺陷”理论,做全员质量管理,构建质量文化,每一个人在工作的时候,都要做到没有瑕疵。

“零缺陷”观念意味着质量是完完全全地符合要求,而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是:“第一次就把事情做对”,并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲,就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解,全员参与:在公司层面需要有明确的目标牵引,在管理层要有明确的责任,在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量,以手机为例,有几百个器件、上千种上层物料,需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。

有一次华为的手机摄像头出现问题,反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商,胶水企业是摄像头企业的供应商,上游的上游出一点点小的问题,都会造成最后产品的问题,这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建“零缺陷”质量管理体系。

预防“破窗效应”六原则

世界经理人博主时庆认为,在企业管理中由于企业在不断的变化,出现许多问题没有得到重视,处置不够及时、果断,导致了破窗效应的出现。所以,预防破窗效应要遵循以下六项原则:

1.即时性原则

即发现问题及时处理,把问题解决在第一次。如第一块玻璃被打破后,立即修补上,并加强巡逻,制造出一种威慑力量,避免此类事件再次发生。

2.规范性原则

当事件有可能扩大、出现漫延趋势时,就要及时出台针对性的规定,明确表明公司的态度。如公司一些客户,在工厂参观后,对员工叼着烟卷干活印象不好,公司就借此时机开展工作岗位禁止吸烟活动,建立了禁烟制度,制定了逐级包保责任制。

3.热炉性原则

当公司出现违章、违法的情况后,及时按规定严格进行处置,建立起摸热炉必烫手的法则。一次,在规定出台不久,我在8点上班后,在下边生产现场巡视时,发现两名员工在于工作时间、在工作场地吸烟,立即惊醒制止,并当天进行处罚。对生产副总、生产部经理、管理部经理、工段长及当事人,包括我自己进行了罚款,两颗烟罚了1200元(当事员工各200元),造成了大家的震惊和触动!很长一段时间内,车间内未发现有吸烟的现象。

4.持续性原则

制定了制度就要坚持下去,虎头蛇尾会使破窗效应变本加厉。在贯彻执行过程中,现代化管理手段为严格贯彻执行制度提供了好的手段,杜绝了人的因素产生的问题。如采取指纹考勤机,杜绝了代打卡的现象;安装披露监视系统,避免了安全、质量、劳纪等许多问题的出现和判定。管理现代化是不可或缺的一种手段。

5.疏导性原则

光有堵、没有疏也是不行的。我们在禁止在工作场地、时间吸烟的同时,根据公司老员工较多、吸烟的人较多的实际情况,规定了上、下午各休息15分钟,为大家休息、吸烟时间,并建立了吸烟室。“有疏有堵”保证制度的贯彻执行。

6.可变性原则

情况实在不断的变法、发展的,防止“破窗效应”的各种制度也要随形势的变化而不断的变化。张瑞敏刚到海尔的前身洗衣机厂时,制定了“不要随地大小便”的制度。现在,这些制度也连同这些现象的消失,成为了过去的那段历史了。

本文作者Summer,世界经理人(www.ceconline.com)原创 声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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